Época e Galileu devem sair de circulação em 2020

Após demissões de jornalistas, Editora Globo deve apresentar reorganização no ano que vem, mantendo os títulos apenas no digital

A Editora Globo prepara mudanças em suas publicações para o próximo ano. Profissionais da empresa consultados por Meio & Mensagem confirmaram que, a partir de 2020 as revistas Época e Galileu passarão a contar exclusivamente com versões no digital. Procurada pela reportagem, a Editora Globo não confirmou as informações até a publicação desta matéria.

Época não será mais distribuída com O Globo

A primeira edição da revista Época circulou em 23 de maio de 1998, com 250 mil exemplares. Antes atuando de forma independente, desde o ano passado sua redação passou a operar de forma integrada com os veículos da Infoglobo – O Globo, Extra e Expresso. Na ocasião, as redações da Época em São Paulo e Brasília passaram a operar como sucursais, também integradas ao Globo e ao Extra. Um comunicado publicado na ocasião, informava que as mudanças visavam o fortalecimento editorial das marcas.

No ano passado, a Época passou a ser distribuída junto com o jornal O Globo e o Valor Econômico, para incrementar a sua circulação e atingir um novo público. Desde agosto deste ano, a Editora Globo suspendeu este movimento e a Época voltou a ser um produto único. Ainda em 2018, ela ganhou um novo projeto gráfico e editorial, em comemoração aos seus 20 anos no mercado. A publicação passou a investir em reportagens com narrativa literária, como perfis  de personagens conhecidos ou descobertos por sua equipe, e episódios de vida de personagens nacionais e internacionais. Também apostou em matérias fora do eixo Rio-SãoPaulo-Brasília.

Infoglobo e Época terão redações integradas

Em setembro deste ano, após a publicação de uma reportagem envolvendo Heloísa Bolsonaro, mulher do deputado Eduardo Bolsonaro (PSL-SP), a diretora de redação da revista Época, Daniela Pinheiro, pediu demissão, movimento acompanhado pelo redator-chefe Plínio Fraga e pelo editor Marcelo Coppola. Para escrever a matéria que levou ao desligamento dos profissionais, o jornalista João Paulo Saconi participou de sessões de coach com Heloísa. Em um comunicado divulgado na época, o Conselho Editorial do Grupo Globo afirmou ter sido um erro tornar a nora do presidente Jair Bolsonaro uma pessoa pública ao participar de seu coaching online.

Por sua vez, a revista Galileu está no mercado desde 1998. Ela foi lançada como uma marca de cultura geek, trazendo um conteúdo que foca na ciência para mostrar que “as coisas são como são, e não como deveriam ser”, informa o site da publicação. A Galileu tem objetivo de, além de informar, dar voz e empoderar causas importantes da sociedade e da ciência.

Segundo dados do IVC, em outubro de 2018, quando era encartada nos jornais O Globo e Valor, a revista Época contava com uma circulação mensal da edição impressa de 250.222 mil exemplares. Em setembro deste ano, já vendida individualmente, este número caiu para 91.556. No digital, a Época registrou circulação mensal de 265.382 em outubro de 2018, contra 83.972 em setembro de 2019.

Já a Galileu teve uma circulação mensal de sua edição impressa de 53.162 em outubro de 2018, também segundo o IVC, enquanto em setembro deste ano este número havia caído para 46.887. No digital, em outubro do ano passado sua circulação foi 16.851, e, em setembro deste ano, a Galileu registrou um pequeno aumento, alcançando 17.101.

Jornais

Uma série de demissões de jornalistas realizada nos últimos dias também chamaram a atenção sobre o momento dos jornais da Infoglobo. Acompanhando este movimento de redução de equipe, fontes da empresa consultadas pelo Meio & Mensagem apontaram que as mudanças na equipe terão impacto nos produtos da Infoglobo em 2020. Entre elas, deverá haver uma descontinuação do jornal popular Expresso, além de alterações nos jornais de bairros do Extra. Os suplementos de Niterói e da Barra seriam afetados, com a redução de formato e dias de circulação.

Fonte: Meio&Mensagem 

Conteúdo e opinião de usuários impulsionam

compras digitais

Estudo da Conversion aponta que 85,5% dos consumidores analisam avaliações de outras pessoas antes de comprar

Taís Farias
22 de novembro de 2019 

Produzir conteúdo de qualidade é o fator que mais torna uma marca inovadora para os consumidores. A afirmação é resultado de uma pesquisa realizada pela Conversion, agência digital especialista em performance estratégica. No levantamento, 64,1% dos entrevistados citaram o conteúdo como diferencial de inovação das marcas. O atributo superou o uso de tecnologias, assinalado por 48,4% dos respondentes.

Os usuários também indicaram o design de embalagem dos produtos (46,6%), sites modernos e práticos (44,6%) e a propaganda na internet (34,4%), como fatores que impulsionam a percepção de inovação. Para chegar a esses dados a agência ouviu, via internet, 395 pessoas, homens e mulheres, acima de 18 anos, de todo o Brasil.

Fonte: Conversion

Para Eduardo Yamashita, COO do Grupo GS&Gouvêa de Souza, o caminho para atender às demandas do público por conteúdo passa por compreender os pontos de dor do cliente. “Quando você entende o motivo pelo qual o consumidor está buscando um determinado produto, é possível criar uma comunicação muito mais assertiva para ele”, explica o consultor.

Propaganda e mídia

A pesquisa também abordou o nível de confiança dos usuários na propaganda de cada mídia. No ranking, o Google e outros buscadores despontam com 87,9% da confiança, enquanto 82,9% acreditam na publicidade da TV e 81,8% nas apresentadas em jornais e revistas impressos. As redes sociais em geral têm 71,9% da confiabilidade.

Fonte: Conversion

Nesse sentido, o levantamento mostra a influência de buscadores como canal de publicidade para as marcas, sendo um atributo importante na jornada de compra. Diego Ivo, CEO da Conversion, destaca a necessidade de que as empresas busquem a melhor maneira de se posicionar nesses sites para interagir com o público final. “As técnicas de SEO estão ganhando papel no branding das marcas”, diz Diego.

Experiência prévia do usuário

Outro ponto de destaque da pesquisa foi a relevância da opinião prévia dos usuários na decisão de compra. Quando perguntados sobre os critérios mais importantes para efetuar uma aquisição ou se interessar pela marca, 57,5% dos entrevistados indicaram as avaliações em sites e lojas — a indicação de amigos foi apontada por 51,4% dos usuários.

Fonte: Conversion

Na pesquisa, 85,8% dos consumidores também afirmaram que costumam analisar avaliações de outras pessoas antes de comprarem em lojas físicas. Esse movimento dá às empresas o desafio de incorporar as ferramentas de opinião e interagir com o feedback do usuário, como explica Diego. “Muitas marcas ainda não perceberam que o usuário também quer dar um feedback positivo”, afirma.

Fonte: Meio&Mensagem

How the Herald Sun’s content drives

digital subscriptions

At the heart of a successful digital subscription strategy must lie the most important and valuable asset a news service has: its journalism.

These are a few ground rules we’ve applied at the Herald Sun in Melbourne as we transition from Australia’s best-selling newspaper into a multi-platform subscription news service.

The Herald Sun has stuck by a few key guidelines that have helped guide its digital growth.

The value of journalism

We kept original journalism central to what we do. Our reporters don’t sit at computers copying and pasting work from other sources. They get out and gather stories. Traditional boots-on-the-ground journalism.

Our police reporters speak to victims and police contacts. Our court reporters sit in courtrooms covering trials.

Our food reviewers eat at new restaurants our readers are talking about. Our movie reviewers see the movies first.

Our sport journalists are at the games and the training sessions, interviewing players and club officials, to keep fans deeply informed on the teams they follow.

Their original, news-breaking journalism has value.

Stay true to your roots

The Herald Sun’s news-breaking heritage and leadership position lies in three key areas: Australian rules football, crime, and local news. This has been carried across from the newspaper to digital.

We publish content from the same pool of journalists and have the same approach in our tone: being parochial, fighting for our readers, and focusing on the topics that matter most to the 4.9 million people in Melbourne and 1.4 million people in regional Victoria.

There may be a commercial temptation to pivot to content of mass appeal, which is a strategy that can be achieved efficiently by ripping off content from other sources and going after a global, advertising-driven model. But we’ve chosen to focus on news and events directly affecting our community. Our print heritage can be traced to 1840.

This approach has resulted in us building a loyal subscription following.

Empowering journalists

With the journalists in place to break the stories, it’s important we empower them to take control of the content they create.

We hold master classes to give journalists the digital skills and knowledge they need in a modern newsroom. We run master classes in SEO. Journalists are trained to build their own stories for digital publishing. They shoot video when needed.

They are equipped to join comment threads on stories and talk to readers, building engagement, and finding new angles to build on their journalism.

Democratising data

Our journalists and newsroom leaders have digital data at their fingertips. 

This year we launched a digital dashboard called Verity. Journalists now know how their stories performed in digital, including the number of pageviews, the number of subscriptions their content has generated, where the audience comes from, and where their content has been published. They can also see what stories across the newsroom readers are engaging with in real time.

This is putting the power of digital publishing in their hands.

Multi-skilled teams

We are merging our production teams for print and Web as much as possible to build a multi-skilled team that can push content to audiences regardless of the platform. 

While this is a work in progress, we have seen staff develop new skills ensuring our journalism reaches the widest possible audience in a more effective way.

While there are challenges for our newsroom, just as there are in many around the world, we believe we have the right fundamental elements of a long-term subscription strategy.

The result

We are ahead of this year’s targets for subscriptions driven by content. We have driven down churn and our engagement scores have increased.

Core to this is putting the power of digital growth in the hands of our newsroom and the people who create the content — the content for which readers have willingly paid for many decades.

A successful digital news subscription strategy is only as good as the content. And the content is only as good as the journalists and newsrooms creating it.

About Nathaniel Bane

Nathaniel Bane is head of digital at Herald Sun in Melbourne, Australia. He can be reached at nathaniel.bane@news.com.au or @natbane. This post is part of the Digital Strategies blog on INMA.org.

Você já parou para pensar no valor da Inteligência de Mercado hoje?

Ao relacionar a palavra inteligência com o mundo dos negócios, os conceitos encontrados por aí são diversos. Nessa perspectiva, a inteligência de mercado aborda temas como análise dos concorrentes, perfil do público-alvo, melhores maneiras de executar as vendas, entre outras, e é interessante perceber e questionar-se sobre os desafios de colocá-la prática.

Por Eduardo Prange (*)

A mudança é certa em qualquer esfera da vida. Adaptar-se a uma nova rotina, aprender a usar uma tecnologia no trabalho, abraçar uma nova recente oportunidade de negócio. Todas essas transformações são necessárias para a evolução das pessoas e empresas e, nesse contexto, quem está em busca de um espaço no mercado, precisa se munir com as melhores ferramentas. Entre elas, está a inteligência de mercado.

Existem exemplos de organizações que saíram do padrão, inovaram e traçaram o melhor caminho para o sucesso usando muito deste recurso. O Spotify, por exemplo, modificou radicalmente o modo como as pessoas ouvem músicas e programas gravados. Hoje, elas precisam apenas baixar o app e ouvir suas playlists e podcasts a qualquer hora, em qualquer lugar. Mas, para chegar a este nível de disrupção e realmente conquistar o público, a inteligência por trás dos dados foi ponto chave, principalmente, no momento de aprender com os usuários e oferecer sugestões de áudios relacionados aos seus gostos.

Além deste caso, o Youtube entra como um dos precursores da metamorfose de comportamentos. Com estratégias bem planejadas e executadas de forma certeira, a plataforma teve o sucesso de identificar no mercado a vontade das pessoas de produzirem seus próprios vídeos. Dessa maneira, a marca reconheceu uma oportunidade de distinção das companhias já existentes no meio.

Porém, tais insights revolucionários não vieram da noite para o dia. Muito pelo contrário, foram construídos em cima de bases sólidas de informações do segmento de interesse. Isso significa que a análise minuciosa dos ambientes trouxe benefícios para o processo de construção dessas marcas. E mesmo que, hoje, falar das grandes organizações seja fácil, não podemos esquecer que elas também já foram apenas ideias no papel, assim como as do seu negócio.

Ao relacionar a palavra inteligência com o mundo dos negócios, os conceitos encontrados por aí são diversos. Nessa perspectiva, a inteligência de mercado aborda temas como análise dos concorrentes, perfil do público-alvo, melhores maneiras de executar as vendas, entre outras, e é interessante perceber e questionar-se sobre os desafios de colocá-la prática.

No entanto, mesmo com as distintas definições, é possível tirar um ponto em comum entre elas: a inovação. Independente do mercado, ela é a chave para o funcionamento inteligente das organizações, e isso se dá principalmente pelas mudanças constantes em todos os setores da economia.

Ninguém quer ficar para trás. Assim, não importa qual o segmento, os objetivos de um negócio sempre serão focados em conquistar o máximo de clientes e de influência mercadológica. O que décadas atrás considerávamos setores sólidos e estáveis, atualmente, enfrentam problemas com novos concorrentes. Para exemplificar, podemos citar o surgimento dos aplicativos de mobilidade urbana, como o Uber, abalando o modelo antigo e consolidado de trabalho dos táxis.

Nesse cenário, a inovação acaba sendo a única forma de manter produtos e serviços competitivos no mercado. E o marketing precisou se reinventar. O caminho foi usar recursos vigentes da era digital. Ou seja, inovar por intermédio dos dados que, assim como a inteligência de mercado, funcionam como a grande porta de entrada para quem deseja se diferenciar da concorrência.

O uso de dados propicia um melhor conhecimento, tanto sobre o próprio negócio quanto sobre outras empresas, e o benefício principal se dá no monitoramento de contextos e cenários de forma muito particular. O que isso quer dizer? Que fazendo uma análise de todas as informações disponíveis, a organização pode definir seus próprios critérios de observação do mercado.

Além disso, há sempre oportunidades dando sopa por aí na espera que alguém as encontre. E essa pessoa pode ser você! No mesmo pensamento, por meio de análises, é possível identificar os erros recorrentes – particulares e alheios – da sua área de atuação. Dessa forma, fica muito mais fácil montar campanhas que impactam diretamente os consumidores. Os dados, portanto, entram como motor de propulsão para adquirir novas formas de exercer as ações necessárias para vencer a concorrência, isso porque o tempo do achismo passou.

Com tantas opções e caminhos a seguir, apostar em insights sem provas e indícios é dar um tiro no escuro. Assim, implementando avanços digitais e tendo os dados como parceiros de inteligência, aos poucos vai se construindo uma cultura interna que conversa com as constantes modificações de paradigma do mercado.

Um exemplo são os consumidores que, hoje, antes de qualquer coisa procuram por boas experiências. Segundo o relatório State of Connected Customer 2018, relatório divulgado pela Salesforce – empresa americana de software on demand, 89% dos clientes brasileiros consideram a experiência com uma empresa mais importante do que os produtos e serviços oferecidos. E isso significa que o processo inovador que tomou conta do mercado também aumentou as exigências dos compradores.

Antes, era aceitável comprar algo de menor qualidade pelo menor preço. Mas, agora, o que se espera são produtos e serviços excelentes e baixo custo. Esse fenômeno é mais perceptível em algumas áreas, como o campo cinematográfico, em que os serviços de streaming ofereceram novas maneiras de consumo.

Desse modo, é interessante perceber a força que o uso de dados exerce sobre o desenvolvimento e resultados obtidos nos negócios. Assim como é importante entender que analisar contextos e cenários, usando informações precisas para isso, já não é mais um diferencial, funcionando como elemento básico nas empresas. Por isso, investir nesse campo deve trazer bons frutos para a marca também.

Para potencializar os efeitos, apostar em uma plataforma Data Driven é o primeiro passo! Para tornar essa estratégia mais assertiva, procure a melhor ferramenta para os seus objetivos de negócio.

(*) Eduardo Prange é CEO da Zeeng – Data Driven Platform, e atua com Marketing Digital há mais de doze anos, com participação em mais de cem projetos relacionados ao tema.

Fonte: ProXXIma

O fim da era omnichannel

Embora o objetivo seja bastante claro, nunca foi realmente adotado pelas companhias

O omnichannel surgiu como uma das principais promessas das empresas para melhorar a experiência do usuário. Basicamente, a estratégia consiste em permitir que o cliente faça escolhas de acordo com seu perfil de compra e de como ele prefere ser atendido. Embora o objetivo seja bastante claro e o conceito muito simples, nunca foi realmente adotado pelas companhias. E, por isso, acredito que chegamos ao fim da era omnichannel.

E isso não está relacionado à sua eficiência (ou falta dela), e sim porque vem sendo “propagandeado” mais do que, de fato, usado. As empresas que se dizem omnichannel, como as de telefonia, banda larga ou bancos, têm sido as mais mal avaliadas em atendimento, segundo o ranking do site ReclameAqui.

Então, como podemos ter o pior atendimento justamente por empresas que se dizem omnichannel, sendo essa uma estratégia criada exatamente para unificar a comunicação em todas as frentes que ligam o cliente à marca?

A verdade é que a era omnichannel vai acabar antes mesmo de ter, de fato, começado. Os motivos? Além da experiência continuar ruim, não é realmente centralizada, ou seja, nem o objetivo nem a promessa da estratégia foram cumpridos.

Ser omnichannel não é apenas disponibilizar pontos de contato no site, SMS, e-mail, telefone, ou mesmo criar um aplicativo com opções pré-estabelecidas e que, no fim das contas, direcionam para uma mesma solução, geralmente ultrapassada, como ir à loja física.

Na maioria das vezes, as empresas oferecem vários canais de comunicação e acesso, mas eles não conversam entre si e, em alguns casos, até se opõem. Logo, as marcas não conseguem compreender as reais demandas dos clientes.

O novo consumidor quer ser o agente principal da comunicação com a empresa. Sabe que pode fazer suas demandas valerem em um mundo com mais competidores. Não quer ter que gastar tempo procurando a solução de um problema. Definitivamente, não quer ter que ficar pulando de canal em canal. E essa é a principal razão pela qual os canais de comunicação com muita fricção estão agonizando.

Nesse cenário, contudo, como promover uma boa experiência? Antes de responder a essa questão, é preciso dar um passo atrás e entender quais são os pilares da experiência do consumidor e de suas demandas atualmente.

As conversas precisam ser feitas em nível individual. Ao contrário da comunicação em massa, feita para muitas pessoas, as empresas precisam buscar seu público de forma personalizada e exclusiva e isso envolve uma experiência de atendimento otimizada.

A individualização é uma opção mais cara, mas é a que traz mais resultados, pois oferece a melhor experiência para cada pessoa. A boa notícia é que, na era digital e dos dados, isso se tornou possível com muito mais facilidade.

Embora o omnichannel como é idealizado esteja fadado a acabar, existe um novo universo de possibilidades para o contato entre clientes e empresas, com uma diferença fundamental: o uso muito mais inteligente e estratégico dos canais e um entendimento muito maior da jornada do cliente.

Trazendo o foco para os brasileiros da atualidade, a principal escolha de comunicação são os aplicativos de mensagem. E, pela primeira vez, as empresas podem se posicionar estrategicamente nesses canais, por meio de conversas diretas com os usuários e em um contato único, inteligente e integrado.

Dessa forma, é possível criar uma experiência unificada entre cliente e marca, igualmente benéfica para ambos. Para os consumidores, a possibilidade de ter uma comunicação rápida, mas efetiva. Para as empresas, a oportunidade de ter um histórico com todas as informações trocadas com seus clientes, compondo um banco de dados riquíssimo para qualquer negócio.

Ao integrar soluções de automação, inteligência artificial e análise dados à essa conversa, a comunicação one to one chega a outro nível: uma experiência conversacional com mínima fricção e tendo o cliente como protagonista — nada menos do que o futuro do relacionamento com o usuário.

Fonte: Meio&Mensagem

As estratégias do ‘New York Times’ para dobrar o número de assinantes

Com 4,9 milhões de assinantes, “The New York Times” dinamiza sua inserção digital e tem a meta de chegar a 10 milhões de assinaturas em 2025

 

Por Rodrigo Carro — Valor Econômico

   

“A matéria não termina quando é publicada.” A frase, repetida pela editora Anna Dubenko, nunca foi tão verdadeira. Ao menos na redação de “The New York Times”, onde ela tem a missão, diária, de encaixar em diferentes canais - redes sociais e outras plataformas digitais - o conteúdo produzido pelos 1.600 jornalistas a serviço do diário, um dos maiores e mais respeitados jornais do mundo. Não se trata simplesmente de adaptar o conteúdo produzido para a versão impressa, mas de pensá-lo e produzi-lo paralelamente, de forma a que cada repórter encontre “seu próprio público como jornalista”.

Sim, o ideal - para Anna - seria que os próprios jornalistas distribuíssem o conteúdo fora das plataformas digitais do “NYT”. “Espero que algum dia ‘The New York Times’ não tenha mais uma página oficial no Facebook”, provocou ela na semana passada, no evento Digital Media Latam 2019, promovido pela Associação Mundial de Jornais e Editores de Notícias (WAN-Ifra, em inglês) no Rio, para depois reconhecer que isso dificilmente vai ocorrer. Em linhas gerais, a estratégia do diário fundado em 1851 é tão simples quanto pragmática: converter o tráfego gerado nas redes sociais em assinaturas.


“Certos canais - o Twitter e o Facebook, em particular - continuam a trazer um grande número de pessoas para o nosso site. Essas pessoas batem no nosso ‘paywall’, ferramenta que impede o acesso ao conteúdo para quem não é assinante, e isso é importante para nós. É importante que as pessoas percebam que não podem acessar aquele conteúdo a não ser que se registrem e paguem por ele”, afirmou a editora em entrevista ao Valor.

Ao fim do terceiro trimestre deste ano, o jornal contabilizava 4,9 milhões de assinaturas, dos quais 4 milhões em meio digital. A meta é chegar a 10 milhões em 2025. Dos US$ 428,5 milhões em receitas arrecadadas entre julho e setembro de 2019, pouco mais de 62% vieram de assinantes. O percentual é mais do que o dobro da contribuição aportada pela publicidade (26,4%). O restante (11,1%) vem de outras fontes.

O cargo formal de Anna no “New York Times” é o de editora de estratégia “off-platform” - fora das plataformas digitais não pertencentes à empresa jornalística. Esse universo inclui desde redes sociais (Facebook, Twitter, Instagram e LinkedIn) até o aplicativo agregador de notícias Apple News e os sites de busca. Com mais de 1,5 bilhão de usuários no mundo, o aplicativo de mensagens instantâneas WhatsApp ainda está fora dos planos da The New York Times Company. “Não temos uma estratégia para o WhatsApp, mas deveríamos ter”, admitiu a editora.

Um obstáculo concreto é o tamanho máximo dos grupos de WhatsApp, limitado a 256 integrantes. Para o “NYT”, esse é um público muito reduzido. O mesmo não ocorre com o Telegram. Similar, o aplicativo permite a criação de grupos com até 200 mil integrantes. “Estamos pensando em outras plataformas de mensagens instantâneas”, acrescentou ela, sem entrar em detalhes.

A hiperoferta de informação na internet e, mais especificamente, nas redes sociais não chega a ser um problema na visão de Anna, ainda que haja o risco de o conteúdo do “New York Times” ficar “perdido” em meio a uma enxurrada de notícias.

“Ao ler aquela reportagem publicada por um de nossos repórteres, os leitores podem não lembrar onde leram a notícia, se foi no ‘New York Times’ ou no ‘Washington Post’, mas eu garanto que vão se recordar em qual rede social ela foi compartilhada”, argumentou ela. “E, se eles (leitores) estão seguindo uma pessoa, um repórter específico, eu aposto que vão lembrar que foi aquele repórter que explicou os fatos, que mostrou o seu trabalho, que opinou sobre a matéria, mais até do que o ‘The New York Times’.”

Correspondente do jornal em Washington DC, Maggie Haberman gera - com algumas de suas matérias sobre o governo do presidente americano Donald Trump - mais tráfego por meio de seu perfil no Twitter do que a própria conta do “NYT” na rede de microblogs. “Ela também posta links para matérias da concorrência. Se ela acha que o ‘Washington Post’ publicou uma grande reportagem, ela também vai postar o link. Isso também gera tráfego para o concorrente. Não é só a Maggie tuitando e promovendo suas próprias matérias. Ela está fazendo uma curadoria de notícias para o seu público”, afirmou. Maggie tem 1,2 milhão de seguidores no Twitter.

Embora ainda não haja orientação formal da direção do jornal para que os repórteres interajam diretamente com seus seguidores pelas mídias sociais, o objetivo final é esse, afirmou a editora. Ao estimular essa relação, o “NYT” não pretende apenas gerar tráfego por meio de postagens pontuais, mas manter o engajamento do leitor ao longo de toda uma trajetória - de uma matéria para outra sobre o mesmo tema ou um assunto correlato.

O desafio de adaptar reportagens investigativas extensas para o Instagram - rede social voltada para o compartilhamento de fotos e vídeos curtos - vem produzindo resultados surpreendentes. Publicada em novembro, a série de três reportagens intitulada “Como Trump reformulou a Presidência em mais de 11 mil tuítes” dissecou as mensagens postadas pelo presidente dos Estados Unidos desde que ele assumiu o cargo, 33 meses atrás.

Pelas contas do “New York Times”, em mais da metade dessas mensagens - 5.889 para ser exato -, ele atacou alguém ou alguma coisa. Em 2.026 tuítes, Donald Trump elogiou a si mesmo. Os números condensados serviram de base para um post no Instagram que acabou sendo o segundo mais compartilhado na história do perfil do “NYT” nesta rede social. O jornal americano tem 7,1 milhões de seguidores no Instagram.

Mestre em língua inglesa e literatura pela prestigiosa Universidade de Yale, Anna ocupa o cargo atual há um ano e dois meses. A estratégia desenhada por ela e sua equipe passa ao largo da pretensão de ser onipresente nas redes sociais. A escolha dos canais digitais de terceiros nos quais o conteúdo do periódico é veiculado depende tanto de aspectos quantitativos (“A plataforma envia pessoas para o nosso site diretamente e em grandes quantidades?”) como de fatores qualitativos (“Se eles têm uma equipe editorial, nós confiamos na integridade e na competência desta equipe?”).

Também é preciso que a plataforma seja capaz de alcançar um “público valioso” que não é atingido por meio da página do “NYT” na internet. Mas, afinal, qual é este público valioso? “É um público que determinamos de antemão, que planejamos atingir diretamente”, esclareceu Anne.


Fonte: Valor Econômico

A importância da adaptação à LGPD

Em artigo, Renato Opice Blum discute a importância das empresas se adequarem à LGPD. E uma das estratégias é o chamada data maping. Entenda

A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), de n.º 13.709/2018, entrará em vigor em agosto de 2020 – portanto, em menos de um ano –, representando importante marco para o ordenamento jurídico brasileiro.

A lei dispõe sobre o tratamento de dados pessoais por pessoa natural ou pessoa jurídica de direito público ou privado, com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de liberdade e privacidade e o desenvolvimento livre da personalidade da pessoa natural.

É prudente que as organizações se antecipem e procurem a adaptação à LGPD o quanto antes, evitando gastos exacerbados com providências de última hora.

Mudanças

A LGPD sofreu algumas alterações ao longo do processo legislativo; a última delas foi trazida pela Lei n.º 13.853/2019, que instituiu a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD). Entre as suas atribuições, está a de cunho preventivo, pela qual deverá disseminar educação e boas práticas a toda a população, ainda pouco familiarizada com o conceito de proteção de dados e privacidade.

No entanto, a lei também cria o poder sancionatório da ANPD, o que torna imperativo que todas as organizações estejam em conformidade com as regras estabelecidas pela Lei Geral de Proteção de Dados ao tempo de sua vigência.

De fato, a lei traz sanções brandas (como a advertência), mas prevê outras bastante severas, como multa de até 2% do faturamento no último exercício do grupo no Brasil, limitado a R$ 50 milhões por infração; multa diária até o limite da multa sobre o faturamento; publicização da infração; bloqueio dos dados pessoais a que se refere a infração até a regularização; e eliminação dos dados pessoais a que se refere a infração.

Para a aplicação da sanção, a lei permite que a autoridade leve em consideração os esforços empreendidos pela instituição nos tratamentos de dados pessoais de forma diligente e segura, bem como as providências tomadas para a mitigação dos danos provenientes de incidentes de segurança. Sendo assim, faz todo o sentido que as organizações façam os melhores ajustes que puderem.

Conformidade

Para a conformidade com a LGPD, é essencial que se constitua uma estrutura de governança em proteção de dados e privacidade em que todos os colaboradores da instituição estejam realmente envolvidos e engajados. Sem o amplo envolvimento de todos eles, nem mesmo um primoroso programa de conformidade será capaz de garantir a adequação.

A instituição deve elaborar uma política de proteção de dados que contenha diretrizes, procedimentos internos, padrões de respostas a incidentes, avaliações de riscos de novos projetos, atualizações de mapeamento, classificação dos dados pessoais, procedimentos de exclusão de dados e outros pontos que a organização considerar relevante. Esses elementos devem constar na política criada pela empresa, a fim de que qualquer colaborador envolvido com o tratamento de dados pessoais tenha ciência das diretrizes estabelecidas a serem seguidas no plano adaptativo.

Na estruturação do programa de conformidade à LGPD, é preciso que se responsabilidades e atribuições internas sejam distribuídas se ter controle sobre a efetividade do programa. Além disso, a realização de treinamentos é fundamental para a capacitação e o engajamento de todos os colaboradores da instituição.

O controlador e operador devem manter registro das operações dos tratamentos de dados pessoais que realizarem. A atividade é bastante burocrática, mas configura um método de autoconhecimento bastante importante para o início da adequação da organização aos termos da lei.

Data maping

Na sequência, é necessário fazer um mapeamento dos tratamentos de dados feitos na empresa, considerando-os em todo o seu ciclo de vida: desde coleta, passando por usos e transferências e chegando a eliminação. Esse processo é chamado de data maping.

Com o mapeamento dos dados, pode-se identificar se há excessos nos tratamentos, ou se somente os dados necessários foram coletados para a finalidade proposta. É possível conferir se as bases legais usadas são condizentes para determinadas finalidades, ou se não há base que justifique o tratamento do dado coletado. Finalmente, o mapeamento permite identificar os principais focos de riscos no tratamento de dados de cada organização e que demandam mais cuidados e ações.

A lei traz a obrigatoriedade de o controlador indicar o encarregado pela proteção de dados pessoais (Data Protection Officer – DPO), pessoa natural ou jurídica, e será o ponto de conexão entre a empresa, os titulares dos dados e a ANPD. A lei não exige, mas é essencial que o encarregado tenha bons conhecimentos jurídicos e de governança, para que haja a correta convergência entre o que diz a política de privacidade estabelecida na organização e a LGPD.

A autoridade

A lei enuncia que a autoridade nacional possa editar normas, orientações e procedimentos simplificados e diferenciados, inclusive quanto a prazos de adaptação à lei para microempresas, empresas de pequeno porte, startups e empresas de inovações. A atenção a esse grupo se justifica em função da condição econômica limitada e do alto volume de operações de tratamento realizadas. Pela mesma razão, a ANPD poderá flexibilizar a exigência de indicação de encarregado, usando, para tanto, o artigo 41, § 3º, da LGPD.

A organização deve ter cuidado também com os dados pessoais que já estiverem em seu poder antes do início da vigência da lei. É preciso que exista uma base legal que justifique a manutenção desses dados – ou, do contrário, deverão ser eliminados.

É essencial esclarecer que até mesmo empresas que tenham trabalhado com seriedade em uma boa adaptação não estão imunes a incidentes de segurança. Contudo, com a correta conformidade à lei, essa vulnerabilidade pode ser sensivelmente atenuada, e eventuais incidentes, minimizados.

Artigo escrito por Renato Opice Blum, advogado, economista e mestre pela Florida Christian University. Ele também é professor coordenador dos cursos de proteção de dados e Direito Digital do Insper, e presidente do Conselho de Comércio Eletrônico da Fecomercio SP.

Fonte: Consumidor Moderno

Schibsted reduces cost-per-action with programmatic subscription offer

By Siri Holstad Johannessen

Head of Sales and Marketing

Schibsted Norway

Oslo, Norway

      

Thea Kristin Hansen

Marketing Coordinator

Schibsted

Oslo, Norway

Programmatic is just one grape in the cluster of technological media innovations — with varying life expectancy — that marketers have witnessed. Despite this, the method as we know it today survived for a decade. Congratulations, programmatic!

In the world of media, 10 years can be compared with a young child. Little did we know what challenges would arise during the juvenile years when programmatic was born. One thing is for sure: Fortunately, adolescence has been a bumpy ride as smooth rides often put spokes in the learning wheel.

The attention paradox

Programmatic marketing is an automated way to buy ad placements based on criteria like willingness to spend, segments with which you want to communicate, where you want to reach people, and specific KPIs. Direct ad placements used to be bought based on a gut feeling, but you can now buy and optimise ads live with Artificial Intelligence and data.

This opens the possibility of serving personalised and relevant ad messages on an individual level. It also likely means every receiver is bombarded with relevant messaging in the digital sphere — in an ocean of providers trying to reach specific audiences.

In other words, reaching relevant target groups at the right time and place has never been easier. But generating the attention this method offers has never been more complex.

This is a paradox in today’s attention economy, where the human attention span is increasingly short and the battle for attracting interest is growing. Giving receivers something valuable and making them feel something has never been so important. The need to create emotional impact in the noise of ads is no longer a nice-to-do factor but a need-to-do one.

What we expected

This paradox is something we experienced in our upbringing of the programmatic child. When we first started doing programmatic marketing at Schibsted, we saw a unique possibility to increase volume by promoting sales of our quality newspapers in every channel to every target group in every funnel mode. This was revolutionary; sales were expected to come rumbling in and we would reach sensational numbers of new buyers!

On that note, we built campaigns with a three-way strategy that reflected the overly optimistic expectations we had for programmatic:

• Phase 1: Broad audience targeting. Message: sales promotion.
• Phase 2: Retargeting those who visited a subscription form but changed their minds (“form abandonment”). Message: sales promotion.
• Phase 3: Broad audience targeting plus retargeting segment. Message: “last chance” sales promotion.

Our experience

You know how some stories are too good to be true? We’re afraid our journey with programmatic is no exception. Early on, we felt the last-click measurement tools slap their thighs, laughing at our expectations when they revealed the harsh truth: 16 direct sales in three weeks.

Today, it’s a known truth that last-click attribution is somewhat worthless. Programmatic measurement tools that actually took into account the attribution model showed far more positive numbers. We could see direct sales were low, but the model indicated the sales from prospects that had seen or clicked on a programmatic message were far higher than first expected.

Conversions took place in numerous channels where we promoted campaign offers simultaneously with programmatic campaigns — electronic direct mailings, native ads, paywalls, telemarketing etc. – that happened in our own environment and in our own channels.

Because very few people bought directly from programmatic ads and the plausibility they were exposed to the campaign offers in our own channels was minimal, was it a waste to use the programmatic budget to only show off our campaign offers? What if we used programmatic to expose our exclusive content, to lower prospects’ threshold to buy our product in our other channels?

With our portfolio of subscriber-driven newspapers, we offer quality content we take pride in, and we would be fooling ourselves thinking the price in itself would be the only factor increasing the number of subscribers. Programmatic is not a channel in itself, so shouldn’t we stop treating it accordingly?

Schibsted broke its programmatic campaign into three phases: paid, owned, and earned.

Closing the gap between expectations versus reality

Using this as backdrop, along with this paid/owned strategy from the ad trinity, we chose to alter our three phases in the following campaigns: 

• Phase 1: Broad audience targeting. Message: editorial messages with editorial articles/content behind paywall as a landing page. Attract, expand, and nurture.
• Phase 2: Retargeting those who visited via a subscription form (i.e. considering filling out the form from article paywall) but changed their minds (“form abandonment”). Message: sales promotion or yet another editorial article behind paywall. Attract and convert.
• Phase 3: Broad audience targeting plus retargeting segment. Message: “last chance” sales promotion. Expand, attract, and convert.

By altering this, only prospects in the right mode — those who took an interest in our products’ content — would be exposed to the campaigns’ tactical part.

Did it drive results?

We compared the last 20 campaigns of our top four brands (Aftenposten, Bergens Tidende, Stavanger Aftenblad, and Fædrelandsvennen) over the last year. This was a good mix of campaigns containing both the old and new strategies.

What we found was quite exciting. By comparing campaigns with the old strategy (using programmatic to show sales promotions) to those with the new strategy (exposing great content and minimal price messages), we saw a significant decrease in cost per action (CPA) (conversion, in our case).

• Aftenposten: 38% decrease in CPA.
• Bergens Tidende: 31.3% decrease in CPA.
• Stavanger Aftenblad: 57% decrease in CPA.
• Fædrelandsvennen: 28.4% decrease in CPA.

When it comes to programmatic, you can add as many buts and ifs you want, and free yourself from drawing any conclusions. There are obviously other factors at play such as intuitive order forms, call-to-action (CTA) buttons, formats, complementary channels, banner attention, price offers in the retargeting phase, time of year, target groups, and more.

But, based on the 20 campaigns we ran over the last year, we see significant indications that our strategy has been an influencing factor in lowering the CPA.

To illustrate the mentioned campaigns with the new strategy, here are two case studies.

Case 1: Fædrelandsvennen — “Byen vår” (our city)

Fædrelandsvennen timed its campaign to the release of a great editorial investigative article. The article revealed social inequality in different parts of the geographical catchment of its business and target group.

• Phase 1: Rotating, dynamic banners disclosing some key findings from the investigative journalism with a “read more” CTA button. Landing page: matrix promoting all the articles related to “Byen vår” behind a paywall.

• Phase 2: Retargeting. Rotating, dynamic banners disclosing more key findings from the investigating journalism, with a new CTA promoting the name of the investigative journalistic disclosure. Landing page: matrix promoting all the articles related to “Byen vår” behind a paywall. Audience: Those who visited a subscription form in phase 1 but didn’t finish.
• Phase 3: Retargeting. “Last chance.” Rotating, dynamic banners promoting a sales offer. Retargeted to those who visited an ordering form in phases 1 or 2 but didn’t finish.

We see some weaknesses. For instance, the phase 3 banner isn’t aesthetically coherent with phase 1 and 2. However, the campaign gave some great results. Compared to other Fædrelandsvennen campaigns, it generated a 38% decrease in CPA, making it the lowest CPA we’ve ever had on a FVN campaign. It also had the biggest share of post-click conversions, which can indicate that more people were interested in signing up for a subscription after clicking on the banners and seeing the matrix of “Byen vår” articles behind paywall. The percentage share of post-click conversions was twice as much as the post-click share on the other campaigns.

It was a great success.

Case 2: Stavanger Aftenblad — Editorial retargeting

In this campaign, we chose to promote great journalistic craft. One part of the campaign promoted a great feature article, “The Neglected,” behind a paywall. Prospects who showed interest in the article but were not already subscribers were retargeted with more investigative articles about the health system and criminal journalism, also behind a paywall.

The other part of the campaign promoted editorial sports articles and used a segment of people interested in sports based on Schibsted’s data. Phase 1 linked to a matrix of articles about general sports in Stavanger. The people who visited these articles but did not buy a subscription were targeted with sports banners and an editorial page about Viking, the local soccer team in the area.

Visitors in phase 1 saw an editorial page about a local soccer team.

We completely dropped the focus on price in phase 2 and did not start the retargeting until phase 3, where there was a “last chance” message during the campaign’s last week. In this phase, we reached those who had taken an interest in our two editorial phases but hadn’t yet converted into subscribers.

This campaign gave us the lowest CPA we have ever reached at any of our four newspapers, with a 57% decreased CPA compared to the campaigns that an emphasised price gave us.

Our take on the programmatic future

As mentioned, we mistakenly expected programmatic to be the gold mine of direct sales. We cannot claim we’ve found this gold mine, but we are confident we’ve at least found the shovel that gives us the opportunity to slowly dig toward it.

But to dig a straight tunnel, it is important to watch our step and let conclusions be temporary. We have to keep focusing on building our brands by showing our content, but we also need to test our strategies regularly. We must have both the acceptance and budget to make — and learn from — mistakes.

We also want to draw attention toward the last corner in the trinity related to nurturing. We will do this by including existing subscribers in our brand-building phases and not exclude them in the whole campaign as we’ve done up to this point. This way we can feed them with reminders about the quality of our subscriber-exclusive content.

Practical implications based on findings

This case can be transmissible to other businesses and newspaper vendors. Some companies measure results only by conversions and forget to build their brands. This either/or philosophy makes a false dichotomy. In light of this, we measuring brand-building editorial campaigns by CPA is somewhat ironic. But this case showed it is possible to do both simultaneously.

Your company can utilise this strategy by doing tests promoting your broad product portfolio, quality products, written content, or whatever is relevant for your business, instead of promoting low prices to your audience, regardless of where they are located in the sales funnel.

We know it can be tough to defend high budgets and low conversion rates to different stakeholders and departments (analysts, financiers, external customers, or the company’s objectives and key results). But, as we’ve seen, building brand decreases the CPA both on a short-term basis and likely in the long run.

Programmatic is 10 years old this year. We know the challenges will be tougher in the years to come. As the method enters its digital teens, a bunch of hormonal facets will emerge such as disregard, shorter attention span, and tracking, among other things.

About the Authors

Siri Holstad Johannessen is head of sales and marketing at Schibsted Norway in Oslo, Norway. She can be reached at shj@schibsted.no or @S_H_Johannessen.

Thea Kristin Hansen is a marketing coordinator at Schibsted in Oslo, Norway.