Publishers podem perder US$ 10 bilhões com corte de cookies

Por que anunciantes não estão preparados para a nova restrição de dados vindas da Apple e do Google, segundo o IAB

12 de março de 2021 - 17h59

(*) Por Garett Sloane, do Ad Age

As marcas estão pouco preparadas para as mudanças na privacidade que irão bloquear dados no marketing digital, e publishers esperam a perda de bilhões de dólares por causa das novas restrições impostas pela Apple e pelo Google, de acordo com o Interactive Advertising Bureau, que emitiu um relatório da declaração anual de dados na quinta-feira.

O relatório do IAB diz que uma vez que a Apple e o Google restrinjam os dados do consumidor nos navegadores e dispositivos, as marcas terão que achar novas táticas de marketing digital. Enquanto isso, publishers estimam perder US$ 10 bilhões em receita enquanto a personalização se torna mais difícil online graças à depreciação dos cookies de terceiros.

“A receita dos anunciantes está em perigo”, diz Orchid Richardson, vice-presidente do IAB. “Está em 10 bilhões de dólares, nós estamos prevendo que é o que [os anunciantes] vão perder, porque nós não conseguiremos mais atingir a audiência e aproveitar o dado de terceiros, se não chegarmos a uma solução.”

“Marcas eram o grupo mais despreparado para o fim dos cookies”, diz Richardson. “Elas quase tinham uma estratégia de ver o que ia acontecer, sentiram que era o problema para outra pessoa resolver”, acrescentou.

O IAB se tornou o maior porta-voz da publicidade digital, pressionando por cooperação entre os maiores stakeholders para criar programas de identidade para repor os antigos métodos. Essa semana, o IAB sediou o encontro anual de liderança com palestrantes de plataformas como Google, Facebook e Amazon; companhias de tecnologia de anúncios como LiveRamp, Magnite, Pubmatic e MediaMath; e marcas como Unilever, Mastercard, PepsiCo e Ocean Spray.

O relatório de dados do IAB buscou quantificar quanto dinheiro o mundo dos anúncios online poderia perder no ano que vem enquanto a Apple e o Google acabam com as práticas de compartilhamento de dados que emponderaram a internet aberta e a publicidade por anos.

Semana passada, o Google anunciou que, quando parasse de utilizar cookies de terceiros, que são arquivos monitoram usuários da internet dentre seus navegadores, ele não os substituiria com IDs que dependem de níveis similares de informações pessoais.

Ao invés disso, haverá “coortes”, que é um método de atingir e providenciar campanhas publicitárias baseado em grupos de usuários que não são identificáveis individualmente. A Apple já restringiu o rastreamento em seu “Safari”, e está prestes a lançar a última atualização do iOS para iPhone, a versão 14.5, que irá aumentar as barreiras para os marqueteiros acharem usuários através de seus aparelhos.

Publishers usaram o compartilhamento de dados para preencher o inventário de publicidades, e marcas utilizaram dados para direcionar e mensurar os anúncios. O IAB está trabalhando em diversas respostas que desenvolverão “IDs identificados” que os publicitários e as marcas poderiam adotar. A conversa no topo da liderança do IAB se concentrou em torno de novos programas de identidade e o que marcas podem fazer com dados primários, a informação que eles coletam sozinhos com o consentimento do consumidor.

“Você será capaz de pegar dados primários e usar de um jeito seguro para criar segmentos e audiências, e enviá-las de maneiras que nunca imaginamos ser possível”, disse Tom Kershaw, diretor de tecnologia no Magnite, a plataforma de anúncios, durante a conferência.

Na quarta, Nicole Lesko, vice-presidente de dados, produtos de propaganda e monetização da Meredith, publicou uma resposta às mudanças de cookie do Google.

“A única surpresa sobre o anúncio do Google é a resposta da indústria”, disse Lesko. “O Google indicou que iria nessa direção pelos últimos 15 meses. Os publishers estão cautelosos em relação a soluções que se baseiam em um endereço de e-mail para substituir os cookies de terceiros em um espaço programático.

“Deixando os problemas de escala de lado, um e-mail é determinante e não é facilmente controlado uma vez que é compartilhado universalmente, independentemente de seu suposta anonimato”, completa Lesko, se referindo Às preocupações sobre qualquer produto de ID que depende de informações pessoalmente identificáveis, como e-mails, que muitos anunciantes têm acesso por meio de usuários conectados. “Enquanto editores e guardiões daquele endereço de e-mail, o consumidor confia em nós para mantê-lo seguro em troca da utilização de conteúdo, experiências e marketing personalizado em nossas propriedades”, disse.

Kershaw, do Magnite, tem uma opinião parecida. “As decisões da Apple e do [Google] Chrome não surgiram apenas do nada”, diz ele no topo da liderança. “Foram os consumidores, o clamor e a preocupação que levou para uma situação diferente, e nós estamos no controle para reinventar.”

Entretanto, ainda existem desentendimentos em como reinventar a situação. Lesko deu dicas para os anunciantes sobre como trabalhar com parceiros de fornecedores de tecnologia de publicidade, aconselhando-os a não depender de identificadores que ainda passam informações pessoais como endereços de e-mail dos leitores.

Grandes anunciantes, que investiram em seus dados primários e os usaram apropriadamente, puderam compensar a receita perdida, disse Lesko.

Richardson diz que as marcas também precisarão se ajustar recolhendo o máximo de dados primários que têm, e não podem depender do lado escuro da publicidade programática para se conectar com seu público. “As marcas realmente espertas, as direct-to-consumer… [elas estão] mudando para uma dependência dos jardins murados e aproveitando isso para conseguir sua audiência”, diz o vice-presidente do IAB. “São as marcas mais tradicionais que realmente estão pensando sobre, ‘como eu posso melhorar meus dados primários, que tipo de parceiros eu preciso trazer para me ajudar a alcançar meu público”.

 (*) Tradução: Henrique Cesar Mello

 

Fonte: Meio & Mensagem

 

Mais um impresso deixa de circular no Brasil

Quem insistir com a fórmula surrada de "publicar notícias" estará correndo em direção ao clube dos sem papel

 

O Diário do Nordeste, líder em circulação no Ceará, abandonou as rotativas. O jornal, que chegou perto de 50 mil exemplares por dia de circulação, há 15 anos, agora amargava números bastante mais tímidos, abaixo dos 15 mil exemplares diários. Sem estar preparado para enfrentar um mercado que, certamente ainda vai encolher, o DN decidiu abandonar o barco dos impressos.

Há uma série de erros nesse jogo, que faz com que o Diário seja apenas mais um a entrar no grupo dos sem-impresso, onde já estão marcas importantes do cenário nacional como Gazeta do Povo (Paraná), Diário Catarinense (Santa Catarina), A Gazeta (Espírito Santo) e A Cidade (Ribeirão Preto, SP), entre outros. Essa lista, certamente, vai crescer até o fim do ano.

Diferentemente do que alega, o DN não está interrompendo a circulação do impresso para “aumentar a oferta digital”, como informou aos leitores. A interrupção se deve a falhas de gestão, equívocos no conhecimento da audiência, dificuldades em entender que o mundo mudou, a sociedade é outra e as necessidades informativas estão bem diferentes. Quem quiser manter a estratégia editorial em 2021 como se estivesse em 2010 vai entrar para esse mesmo clube.

A dificuldade em se manter a operação diária de um impresso não é exclusividade do Brasil. Até nos Estados Unidos, o fechamento de marcas tradicionais virou realidade. Em janeiro, no mesmo dia, os dois diários de Salt Lake City anunciaram o fim da edição em papel. The Salt Lake Tribune e o Deseret News seguem apenas no digital. Mas outras marcas conseguiram se reinventar a partir do entendimento da audiência. E de não ter medo de mudar.

O espanhol Diari de Sabadell, por exemplo, era um moribundo jornal centenário até 2017, quando uma empresa ousada (Novapress) o comprou. Na periferia de Barcelona, parecia impossível recuperar a marca, tamanha a concorrência e os novos hábitos da audiência. O Diari fez aquilo que parecia óbvio: bom jornalismo, olhando para a cidade (de pouco mais de 200 mil habitantes) e sua gente. Edições impressas alegres, que dão orgulho ao cidadão. Resultado: já em 2020, a empresa fechou no azul, apesar da pandemia. E tudo deu tão certo que a Novapress acaba de comprar o também centenário Diari de Terrassa, cidade vizinha. Ou seja, mais uma reforma criativa, valorizando o bom jornalismo, vem aí.

Naquele mesmo 2017, o Diário do Nordeste bem que tentou mudar — mas errou a mão. Reduziu o formato, de standard a tabloide, lançou um novo (e muito bem elaborado) projeto gráfico, mas esqueceu-se de mexer no mais importante: o modelo editorial. Houve um erro de avaliação, que agora paga seu preço. Era preciso reavaliar o papel do impresso na cesta de produtos do Grupo. Quando o digital assume funções que, historicamente, pertencem ao impresso, o posicionamento de um jornal de papel deve necessariamente ser outro.

O ano de 2021 recém começou. Quando se descobre que nenhum jornal brasileiro tem hoje mais de 100 mil exemplares por dia de circulação, é de se preocupar. Os três jornalões, por exemplo, apresentam circulações tímidas no impresso: Estadão, 80 mil, O Globo, 78 mil, e Folha SP, 65 mil, segundo o IVC de dezembro/2020. Ou seja, é mais do que necessário entender com urgência a nova função dos impressos – antes que morram por falta de leitores. Quem insistir com a fórmula surrada de “publicar notícias” estará correndo em direção ao clube dos sem papel.

O papel tem sentido, desde que se entenda o porquê de sua existência. A leitura relaxada e cômoda de uma publicação impressa exige conteúdos que transmitam essa sensação de prazer, e não tantas notícias inconvenientes. Isso já está nos meios digitais.

É preciso repensar a fórmula do jornal de papel. Ou assistir a agonia.

 Fonte: Meio&Mensagem

 

The financing of journalism solved, let’s move on to 3 bigger problems

Ideas Blog   

 

By Espen Egil Hansen

We have spent the past 20 years struggling with the fundamental question of how to finance journalism. It’s time to move on! 

INMA has challenged me to point out three big problems editors and newsrooms need to solve in the coming years. Shortly, I will outline my candidates. But since you might not be fully on board with the idea that we now can consider the problem of financing journalism as solved, hear me out.

I am not saying the money problem of journalism has been fixed for everyone. Many newsrooms still struggle. But from being a life-and-death issue for journalism as such, we have worked out business models with a better fit in the digital age. It pays to invest in good content. Journalism has become a product people are willing to pay for — not mainly a wagon to carry advertising.  

Yes, many news organisations are still struggling to balance legacy platforms such as print, TV, and radio with digital. Yes, plenty of media companies are too dependent on falling advertising revenue. But the playbook of transformation is by now well known. It can be learned, trained, copied, and innovated. It’s hard work, but by and large, we know how to do it.  

Adding to my optimism: We finally see regulatory measures worldwide that aim to better balance global tech and local media. Early attempts like the recent Australian regulation might be imperfect (as Facebook’s Nick Clegg argues in this blog post). 

Still, these attempts represent an almost universal acknowledgement that the relationship between media and platforms need to be regulated. This insight will, in the coming years, materialise in better financing of journalism. 

Yet all this optimism comes with a pre-condition: With the new business models, we establish a more direct relationship between the audience (they pay us) and the job we do for them. To succeed, we need to do a better job.

In this article, I present three large problems I think we must fix in the years to come. 

These problems will serve as a framework for an INMA Master Class on Newsroom Innovation that I will moderate beginning on Tuesday, March 9. Nine top editors from around the world will share best practices and thoughts on strategies to solve them in three sessions throughout March.

Problem 1: Covering disagreement in society

Polarisation is a tempting business model. Go with the crowd, give them what they want, and money will stream in.

Like many other editors, I have been busy finger-pointing at the platforms. Obviously, Big Tech’s role as global amplifiers for hate, lies, and misinformation is part of the distrust problem. Scrupulous politicians found their perfect tool to rally support and, in effect, kidnap elections and democratic institutions. Along the way, platforms made good money, too.  

Yet there are many sinners in the congregation. Global tech cannot be the only one to blame for the current miserable state of the world. For hundreds of years, we editors had a near-monopoly in choosing which voices and stories worthy of relaying to the public. When the Internet gave this public a voice on its own, it fired back: The world as we described it and the world as they experienced it didn’t connect. They still don’t.  

Not all criticism has been fair or well-articulated. But when they went low, we went too high.  For millions of people, we are not relevant anymore. Rather than being seen as the scary watchdog protecting people from abuse, many see us as distant birds in a pale blue sky. They are up there, so what? 

Instead of understanding fake news as a symptom of fundamental distrust in society, we saw it as a lack of facts. Yet four years of fact-checking Donald Trump’s 30,573 lies as president didn’t stop 74 million Americans from voting for him again. 

Just about every editor struggles with the thorny question of trust, relevance, and public confidence. Undoubtedly, we have become better at fulfilling our self-defined mission of holding governments accountable. Still, despite all of the good work, trust in media is falling.  

Over time we need to change this, and it is a job we have to do ourselves:

• Strategies to earn higher trust: Neutrality, objectivity, fairness, and even subjectivity and actionism represent very different strategies that a news organisation can apply to reach higher trust. What are the practical implications of choosing one over another? What works? 

• Rethinking buzzwords: Words like “quality,” “journalistic standards,” and “fairness” are used so routinely that they lost their meaning. We have to rethink them. 

• The risk of only becoming relevant for the few: Subscription is a solution to the money problem but may drive us into an even larger problem: We optimise for those who can pay. 

I think a good start is to learn from those editors who stand in the middle of the furious distrust storms. And this is just where I want to start the Newsroom Innovation Master Class on March 9: How do we cover disagreement in society and the strategies to build trust and handle polarisation?

• Lionel Barber just published his book The Powerful and the Damned, about his 14 years as editor-in-chief of the Financial Times. Keywords: “Brexit,” the “financial crisis,” and “social media.” 

• Maria Ressa was recently nominated for the Nobel Peace Prize for her outstanding courage and results as a journalist, editor, and founder of the Philippines’ news site Rappler. She has repeatedly been arrested, convicted, and threatened as a result of Rappler’s critical investigative journalism. 
• Folha de S.Paulo Editor-in-Chief Sérgio Dávila in Brazil stands in another crossfire off attacks by populist President Bolsenaro and supporters.  

Problem 2: Getting the newsroom onboard 

No other problem keeps editors more awake at night than this: You built a great digital strategy, but so many things — from newsroom traditions to lack of resources — stand in the way. The problems seem endless and intertwined.  When you decide on a solution for one problem, five new ones pop up. 

Do you build specialised digital teams or go for an “everyone onboard-strategy?” How do you secure necessary digital resources without losing the quality of your print paper — still loved by thousands of your subscribers? How do you get the product, marketing, tech, and newsroom to work together on solving fundamentals?  

Getting a newsroom onboard with data and other necessary changes takes creative and strong leadership.

And when you bring data into the newsroom to lead a more fact-based discussion on what editorial quality looks like, the room falls silent. There is no open opposition, but you can see the crossed arms and hear the mumbling in the corners. This doesn’t feel like a winning newsroom. In fact, you know it’s not. 

It’s essential to fix the problem of getting the newsroom on board because it will end your news brand if you fail. In digital, competition is absolute. Your brand name and print revenue could give you a short-term advantage, but not for long.  

As editor-in-chief of Schibsted’s Aftenposten and VG Nett in Norway, I emphasised the different aspects of newsroom transformation in my leadership. I looked for inspiration from colleagues and even leaders in various industries: tech, banking, retail, academia, start-ups. (Don´t tell anyone, but the problems are the same. We are not that unique). This convinced me that digital transformation is not a technical issue. It is a mindset. 

In advising companies and editors on transformation, I have found the most effective way to move the mindset of a newsroom is to have a systematic approach along three dimensions:

• Leading and communicating the transformation: Top editors need to spend most of their energy on leading and communicating the transformation. This could mean the editor has to spend less time in public debates on today’s big story and more on internal newsroom discussions. Not all editors feel comfortable in leading the nitty-gritty of change themselves. As an editor, you can organise and delegate in multiple ways. Still, no organisation will genuinely succeed without the top leadership, showing they are “all in” and willing to get dirt on their hands. 

• Tear down the silos: Leaders need to tear down the silosbetween departments and professional groups in their company. When organising resources, try to take your readers and subscribers’ perspective and ask: What job do we do for them? Most departments in a news company are there for an internal reason. Successful media companies I’ve studied find ways to align resources from different professions — reporters, product, marketing, and reader revenue — around solving the most significant problems on behalf of their audience,.

• Work culture: Finally, culture is the sum of all the small and big things we do — not what we say we do. Work culture is, therefore, not something a CEO or an editor can decide. It has to be owned by everyone in the company. Still, successful companies find ways to work consistently with the culture fundamental for the business. Let’s learn from them. 

These three dimensions are the framework for the third session of the INMA Newsroom Innovation Master Class, on Tuesday, March 23, focused on how to transform your newsroom: 

• Central to The Washington Post Managing Editor Kat Downs Mulder’s leadership is forming teams with members from different departments to solve problems and develop ideas.

• As an experienced leader, having been the editor-in-chief of Dagens Industri, Bonnier News Editorial Director Lotta Edling knows what works with culture and digital development across multiple successful brands in Bonnier. 

With a personal strong digital foundation, including having helped launch Huffington Post in Munich, Handelsblatt Editor-in-Chief Sebastian Matthes’ job is now to bring the German legacy brand into the digital age.

Problem 3: Engaging the audience through compelling storytelling

This problem shouldn’t be a problem. It should be to the core of what we do: great storytelling as the basis of great journalism. Sadly, it’s not. 

Twenty years after we started experimenting with video, audio, live coverage, interactivity, dynamic graphics, and data, many newsrooms are still doing just that: experimenting. Although we daily see great digital storytelling examples, most journalism is still presented similarly to how we did it 50 years ago. 

The reasons for this are complex. Partly it has been a problem of competence and having the right people. Partly it has been about technology, tools, and how to use them. Partly it has been a cost problem. And partly it has been about pure tradition in the newsrooms. 

It is essential that we move to a better place for journalism. In print, we could build a strong reader habit by daily filling the newspaper with text and pictures. In digital, we should let the story decide the format. Meanwhile, in choosing formats, we have to be much more mindful of the audience’s situation when consuming our content. 

Podcasts are one of the most popular platforms on which audiences enjoy news content. NRC will discuss its podcast success during the upcoming Master Class.

For example, the podcast has proven to be an effective channel for reaching a younger crowd used to plugging in their earbuds. But not anything goes. You need to produce and format so every second brings value to a specific audience group. Be a bore, and the listener will never return. Be relevant, and you have a loyal user with engagement minutes you can only dream of in text-based journalism. 

In the past 25 years, we learned how to digitise print newspapers. Now, the most significant opportunity is in digitising audio and video. The objective would be to secure a position in a bigger pie of attention. Ultimately, people spend more time on audio and video than on text-based media.

Creativity, imagination, and spontaneity are trademarks of great storytelling. But to get to the next level of storytelling, newsrooms need a more structured approach.

This will be the focus of the the second Newsroom Innovation Master Class on Tuesdays, March 16. I have invited three editors, all successful in what they are doing. Their subject will be very different storytelling formats: podcast, visual- and data journalism, and live video. Still, they share a structured approach to storytelling we can all learn from when developing our newsrooms:

• Amanda Farnsworth, head of visual and data journalismat BBC News, will focus on where you need professional teams and where you can provide tools and training that enable all reporters to do visual and data storytelling.

• Alexandra Beverfjord, editor in chief of Norway’s Dagbladet, has successfully made breaking news video core to the tabloid newspaper’s strategy.

• Harrison van der Vliet, deputy editor-in-chief of NRC in The Netherlands, will talk about podcasts and how they are formatted to build strong reader/listener habits. 

If these are problems facing your newsroom and you are looking for solutions, join INMA for this unique dive into an under-covered subject for the news industry. You will walk away with practical advice from peer editors from around the world — from our faculty and from our audience. 

Looking forward to seeing you soon at the INMA Newsroom Innovation Master Class!

About Espen Egil Hansen

Espen Egil Hansen is founder of Fyrr.no, Navigating Digital Transformation, and former editor-in-chief of Aftenposten, a Schibsted news brand based in Oslo, Norway. He can be reached at espen@fyrr.no.

 

How to practically solve the most demanding challenges facing journalism today: polarisation and trust, quality and engagement, and newsroom transformation

 

Polarisation and trust

 

Quality and engagement

 

Newsroom transformation

Solving 3 momentous challenges facing editors today

 

At no point in the history of journalism have we had more tools to do quality reporting that makes a difference. At no point have newsrooms had more options in developing a deeper relationship with its audience. And at no point have editors faced more complex challenges in leading its brands.

In this INMA Master Class, we will take a deep dive into best practices and innovations in the context of three momentous challenges facing editors right now:

Polarisation and trust: How to report on disagreement in society and remain a trusted brand when under attack from populists? How to breach the gap between propaganda and information? Fact-checking didn’t do the trick alone. What are the best practices and pitfalls in building trust?

Quality and engagement: As media business models increasingly have moved to digital subscription, newsrooms need to deliver journalism in formats that differentiate, build habits, and appeals to a younger audience. How do you do it, and how do you choose the right tactics to stay relevant for a specific audience?

Newsroom transformation: How do you go from strategy to execution when it comes to leading the newsroom? How to break down silos between departments and foster a newsroom culture more oriented towards innovative ways of fulfilling the editorial mission? Build specialised teams or train everyone?

Topics

Podcasts, newsletters and digital storytelling: what are the world’s best formats right now, and why?

How can we differentiate our journalism from misinformation?

You have built a great strategy, but how do you get the newsroom onboard with the new ways of working?

How to reach a younger audience without dumbing down?

Explanatory journalism: what works?

Content and content formats that work to get a more diversified audience

The tone of voice: strong views vs. an ambition to build a more in-depth understanding?

Rethinking engagement: readers’ involvement in stories, seeking feedback, readers as experts, in-person events with journalists and readers

The role of audience data in the newsrooms: What are the right metrics from a journalistic viewpoint, and what are the pitfalls?

Journalism that helps the audience solve real-life problems

Content library: fewer stories with higher quality vs. many stories of general interest?

Tactics to differentiate from competitors and fake news

How to build a ninja team that supports an editor-in-chief in her/his transformation

 Fonte: INMA

 

Google e News Corp fecham acordo para pagamento de notícias

Parceria inclui desenvolvimento de uma plataforma de assinatura, incentivo ao jornalismo de áudio e vídeo e compartilhamento da receita de anúncios

 

A editora News Corp anunciou nesta quarta-feira, 17, que fechou um acordo de três anos com o Google, no qual, a gigante das buscas pagará à companhia pelas notícias produzidas por seus veículos jornalísticos. Em comunicado, Robert Thomson, executivo-chefe da News Corp, disse que o acordo teria “um impacto positivo no jornalismo em todo o mundo, pois estabelecemos firmemente que deveria haver um prêmio para o jornalismo premium”.

 Em comunicado, a News Corp revelou que o acordo ainda prevê o desenvolvimento de uma plataforma de assinatura, incentivo ao jornalismo de áudio e vídeo pelo YouTube, bem como compartilhamento da receita de anúncios por meio dos serviços de tecnologia de anúncios do Google. “Esta tem sido uma causa apaixonada para nossa empresa por mais de uma década e estou grato que os termos de troca estão mudando, não apenas para a News Corp, mas para todos os editores”, reforçou Thomson.

Liderada pelo presidente executivo Rupert Murdoch e Thomson, a News Corp tem sido a voz mais alta entre os editores que desejam ser pagos pelo Google e pelo Facebook pelos direitos de hospedar artigos em plataformas sociais e de busca. Esse impulso se tornou mais urgente à medida que o Google e o Facebook conquistaram uma fatia maior do mercado de publicidade digital, espremendo os meios de comunicação que dependem dessa receita para sustentar o jornalismo.

 Batalha australiana

 O Google vem lutando contra uma proposta de lei australiana, que a News Corp apoia, que forçaria a gigante das buscas e o Facebook a pagar aos editores pelo valor que suas histórias geram nas plataformas digitais das big techs. O Google até ameaçou fechar seu mecanismo de busca na Austrália se a proposta virar lei. A Microsoft, dona do Bing, concorrente do Google, disse que os EUA deveriam adotar sua própria versão da proposta de lei australiana.

 

Com objetivo de ajudar os editores a recuperar parte dos dólares perdidos para o Google e o Facebook, a News Corp lançou um site chamado Knewz.com no ano passado como alternativa à busca do Google. Porém, alguns usuários de mídia social zombaram de seu nome e reclamaram de seu design amarelo estourado.

 

                  Microsoft: Google e Facebook devem pagar publishers

 

Enquanto isso, o Google lançou o Google News Showcase, que permitirá aos veículos de notícias empacotar suas histórias — assim como vídeos e áudios — no Google News. Com US$ 1 bilhão para os primeiros três anos do programa, o Google assinou acordos com mais de 500 publicações em todo o mundo, de acordo com Don Harrison, presidente de parcerias globais da empresa.

Entre as publicações da News Corp que farão parte do Google News Showcase, estão: The Wall Street Journal, Barron’s, MarketWatch e New York Post, dos Estados Unidos; The Times e The Sunday Times e The Sun, do Reino Unido; e uma variedade de plataformas de notícias da Austrália, incluindo The Australian, news.com.au, Sky News e vários títulos metropolitanos e locais.

Em 2019, o Facebook anunciou acordos para pagar a alguns editores para compartilhar histórias em uma seção de notícias dedicada de seu aplicativo principal. O CEO da empresa, Mark Zuckerberg, comunicou o plano em um evento em Nova York com Thomson, da News Corp.

Fonte: Meio & Mensagem

 

Folha de São Paulo comemora os 100 anos de fundação

 

Sérgio Dávila, diretor de redação do jornal, fala sobre a cobertura da imprensa atual; veículo prepara lançamentos para celebrar a data

 

Nesta sexta-feira, 19, a Folha de S.Paulo completa 100 anos de existência. Para celebrar a data, nos próximos dias o jornal anuncia uma série de iniciativas: lança a nova edição do Manual da Redação, ampliada, acrescida de trechos sobre liberdade de expressão, diversidade, mobilidade e assédio sexual e moral; a coleção 100 Anos de Fotografia, com dez livros que reúnem imagens raras do acervo do jornal; a cátedra Otavio Frias Filho, na USP, voltada aos estudos sobre jornalismo, diversidade e democracia; anuncia o acordo da Folha com o Público, um dos principais jornais de Portugal, que cria um intercâmbio de publicações entre os dois veículos, levando reportagens da Folha para os leitores portugueses e trazendo para os brasileiros matérias do Público; parceria com a produtora Conspiração para uma coluna semanal, com ensaios pessoais sobre situações em que acontecimentos casuais mudaram vidas.

Outra novidade é o lançamento de um programa de treinamento para jornalistas negros, o que demonstra a atenção cada vez maior do jornal para a diversidade na redação e nas pautas produzidas por ela. Em 2019, a Folha criou a editoria de Diversidade, dedicada à publicação de conteúdo que reflita a variedade da sociedade brasileira. Além disso, desta sexta, 19, ao final do mês, a Folha apresentará uma série de conteúdos inovadores em diversas plataformas. Nos meses seguintes, sempre no dia 19, haverá a publicação de um projeto especial. Nos últimos meses, o jornal criou a editoria de Newsletters, que envia a assinantes e-mails com uma seleção de artigos e notícias sobre economia, política, Justiça e cultura; aumentou o número de podcasts, liderados pelo Café da Manhã, com novo episódio em todos os dias úteis; ampliou a atuação do núcleo de jornalismo de dados, o DeltaFolha, que, ao lado de outros veículos, vem tendo papel decisivo no consórcio da imprensa sobre dados da Covid-19.

A Folha também encerra a década como o jornal com mais assinantes do país, como mostram os dados consolidados sobre 2020 recém-divulgados pelo IVC Brasil (Instituto Verificador de Comunicação). O primeiro lugar na circulação dos jornais foi assumido em 1986 e nunca mais perdido pelas mais de três décadas seguintes entre os jornais de prestígio, exceto em alguns meses. No ano passado, segundo o IVC, a Folha registrou a maior média mensal de pagantes entre os veículos, na soma de suas versões digital e impressa. No cálculo geral do ano passado, foram 337.854 exemplares diários pagos por mês, crescimento de 3% ante média de 2019.

O veículo foi o primeiro jornal a ter um site de notícias em tempo real, em 1995; a unificar suas redações digital e impressa, em 2010, e a operá-la plenamente integrada dois anos depois. Em 2018, a Folha anunciou que deixaria de publicar conteúdo no Facebook, após diminuição da visibilidade do jornalismo profissional e alta do alcance de notícias de teor duvidoso. Anos depois, após escrutínio maior de governos e anunciantes, a rede social anunciou medidas para controlar as notícias falsas na plataforma. Assim, com a transformação digital, iniciada há uma década, a Folha foi pioneira também no modelo de negócio, em 2012, ao implementar no Brasil o chamado paywall poroso (muro de pagamento). O formato de cobrança de conteúdo no ambiente online perdura até hoje e foi adotado por outros veículos.

Com tal modelo, o crescimento das vendas de assinaturas digitais foi de 200% durante a cobertura da pandemia do coronavírus. No período, o jornal lançou uma oferta de seis meses de assinatura gratuita para profissionais da área da saúde —meses antes, já havia criado a assinatura para advogados, em parceria com a OAB. Em abril de 2020, outro marco foi anotado: recorde de audiência. A Folha somou 73,8 milhões de visitantes únicos, segundo dados do Google Analytics. Esses internautas realizaram 176,9 milhões de visitas e clicaram em 428,4 milhões de páginas.

 

A seguir, entrevista com o diretor de redação da Folha, Sérgio Dávila, que fala sobre o trabalho da imprensa no atual contexto, a imagem de oposição que a marca tem e o consórcio formado com UOL, G1, O Globo, Extra e Estadão para cobrir os números da Covid-19.

 

Meio & Mensagem – Você foi o único repórter brasileiro, com o fotógrafo Juca Varella, a cobrir a Guerra do Iraque, em 2003. Com base nessa experiência, como lidar com as limitações da imprensa, seja em tempos de guerra ou de paz?

Sérgio Dávila – Fazer jornalismo independente, pluralista, crítico e apartidário num país como o Brasil é uma guerra diária. O público está polarizado como nunca, e a maior pandemia em um século e a maior crise econômica em décadas criam a tempestade perfeita. No entanto, é reconfortante ver como o leitor tem recompensado o jornalismo profissional. Os veículos alcançam números inéditos de audiência — a Folha teve 73 milhões de visitantes únicos em abril do ano passado, seu recorde histórico —, as pessoas passam a perceber que a diferença entre “news” e “fake news” pode ser a diferença entre a saúde e a doença.

 

M&M – A Folha, tradicionalmente, é tachada de oposição ao governo, independentemente da coloração política ou ideológica. Por que o jornal, nesses 100 anos de história, conquistou esse apêndice de oposição?

Dávila – Talvez por fazer um jornalismo crítico dos poderes constituídos, não só no Planalto, mas em todas as áreas. A Folha já foi criticada por governos de esquerda, de centro e de direita. Foi invadida pela Polícia Federal em 1990, censurada durante a ditadura militar, empastelada no primeiro governo de Getúlio Vargas e até o presidente Arthur Bernardes tentou interromper sua circulação nos anos 1920. Mas, para citar o colega Martin Baron, editor-chefe do jornal The Washington Post, “we are not at war, we are at work” (não estamos em guerra contra ninguém, estamos fazendo nosso trabalho).

 

M&M – “A imprensa é oposição. O resto é armazém de secos e molhados”, afirmou Millôr Fernandes. Em que medida essa afirmação cabe na Folha?

Dávila – Há um problema na famosa afirmação do genial Millôr, que, aliás, teve coluna na Folha nos anos 2000. Ela pressupõe que a imprensa tem de tomar partido politicamente, e isso vai contra os princípios da Folha. O jornal tem suas opiniões, sim, e as expressa diariamente, sobre todos os assuntos, em editoriais. Mas é independente de partidos, governantes, tendências. Agora, se você entender a ideia de oposição expressa na frase do Millôr como ter uma visão sempre crítica de quem está no poder, seja lá quem for, aí estamos de acordo.

 

M&M – A Folha é um dos veículos que participa do consórcio formado para dar transparência aos dados de avanço da pandemia no Brasil. Como você avalia o papel da imprensa no atual contexto político e social, inclusive assumindo perante a sociedade tarefas que deveriam ser do poder público?

Dávila – É um sentimento misto. Por um lado, o consórcio é uma iniciativa inédita na imprensa brasileira, tradicionalmente muito competitiva entre si, de colaboração em prol do bem comum. Por outro lado, ele só surge diante do apagão de informações confiáveis que deveriam ser divulgadas pelo governo federal, apagão este que ocorre no pior momento da epidemia.

 Fonte: Meio&Mensagem