As razões que fizeram os jornais crescerem em 2019

Cenário político e econômico do País e transição dos hábitos de consumo da população para o digital são apontados pelo IVC como os motivos da alta da circulação

A circulação geral dos maiores jornais do País aumentou no ano passado. Impulsionado pelas assinaturas digitais, o desempenho desses títulos melhorou em um cenário de recente retração e queda nos números.

Na opinião de Pedro Silva, presidente do instituto Verificador de Comunicação (IVC), a transformação dos hábitos de consumo de conteúdo, o investimento dos veículos na qualificação de suas plataformas digitais e a complexidade dos cenários político e econômico do País atualmente pesaram para que os dados de circulação dos grandes jornais fossem positivos no ano passado na comparação com 2018.

Os tópicos abaixo apresentam os motivos que, na visão do IVC, levaram as grandes marcas jornalísticas a encerrar o ano passado de forma mais positiva.

Circulação dos maiores jornais do País cresce em 2019

De acordo com Pedro Silva, é comum as circulações dos jornais aumentarem em anos de eleição. A regra, no entanto, não se aplica em relação a 2019, que registrou crescimento mesmo sem uma disputa eleitoral. Mas os desdobramentos dos resultados das urnas no ano passado colaboraram para que a demanda por notícias fosse mais alta no ano que passou. “Os assuntos mais discutidos ao longo do ano de 2019 era complexos e exigiam uma análise mais aprofundada.

Embora estejamos em meio à proliferação de fake news, as pessoas buscam por informações de credibilidade quando precisam compreender melhor um assunto. A Reforma da Previdência é um bom exemplo. O assunto foi trabalhado na mídia há meses e as pessoas tinham curiosidade em entender como essas novas regras afetariam as suas vidas. Há, em todo o mundo, acontecimentos que precisam ser explicados de forma mais complexa e, nesse momento, as marcas jornalísticas consolidadas acabam prevalecendo”, analisa o presidente do IVC.

 Alta do digital

Quando se analisa a circulação digital dos cinco maiores jornais do País, todos – com exceção do Zero Hora, do Grupo RBS – registraram crescimento em suas assinaturas digitais em 2019. Essa transição de hábitos de consumo de conteúdo mudou a relação das pessoas com o jornal, que deixou de ser algo pronto e estático para entrar na lógica de uma mídia dinâmica, alimentada continuamente. “Houve um tempo em que os assinantes das versões impressas dos jornais também ganhavam o direito de ter uma assinatura digital e isso acaba influenciando nos dados.

Agora, quando conseguimos diferenciar essas assinaturas, percebemos que o digital já responde pela maior parte da circulação dos grandes jornais. Já há algum tempo, as pessoas estão lendo mais o digital do que o impresso”, diz Silva.

Regional, porém universal

Outro ponto que o presidente do IVC atribuiu para o aumento da média da circulação dos jornais é a postura mais universal das coberturas, sobretudo dos pequenos veículos. “Os jornais que eram bem focados nas notícias locais passam a se posicionar como veículos nacionais. A Folha de S.Paulo, por exemplo, apesar do nome, é um jornal nacional que acompanha os acontecimentos do Brasil e do mundo. Isso faz com que o interesse pelo conteúdo aumente em diferentes locais e, também, abre a possibilidade de o veículo conquistar novos mercados”, pontua.

Fortalecimento dos portais

O presidente do IVC também considera que, embora os dados de circulação digital refiram-se às edições “fechadas” dos jornais, que correspondem à determinada data, o consumo de conteúdo jornalístico nos portais dos veículos deve seguir em alta. “Estamos nos preparando para uma transição no consumo dos jornais e vemos que os websites dos veículos começam a ter um alcance ainda maior do que as próprias edições digitais pelo fato de oferecer informações sempre atualizadas. O impresso deve continuar caindo, essa é uma tendência inevitável, mas as pessoas continuarão em busca das informações jornalística no ambiente digital”, conclui Silva,

Fonte: Meio&Mensagem

Jornais dos EUA deixam prédios históricos, que viram residenciais de luxo

Chicago Tribune terá 162 unidades

Boston Herald dá lugar ao Ink Block

Uso anterior é atrativo de marketing

A Torre do Chicago Tribune é 1 dos prédios históricos mais famosos da cidade. Em estilo neogótico, baseado na torre da catedral de Rouen, na França, foi resultado de 1 concurso de arquitetura para escolha da nova sede em 1922, quando o jornal completou 75 anos.

O prédio de 141 metros foi inaugurado em 1925. Foi por muito tempo 1 símbolo da era de ouro da imprensa norte-americana. Tem, na parede da fachada principal, devidamente identificados, pedaços de 20 dos edifícios históricos mais importantes do mundo.

Estão representados no prédio, entre outros: a Pirâmide de Gisé (Egito), a Grande Muralha (China), o Taj Mahal (Índia), o Parthenon (Grécia), a Hagia Sofia (Turquia), e as catedrais de Notre Dame e a de Rouen, que inspirou o desenho do prédio, ambas na França.

Os pedaços foram enviados pelos correspondentes do jornal espalhados por esses países. É algo que seria impensável hoje tanto pelo problema moral de dilapidar edifícios seculares –ou milenares— quanto pela perda de importância econômica dos veículos impressos, com a redução das equipes na sede e no exterior.

A Tronc, empresa proprietária do Chicago Tribune, vendeu em 2018 o prédio histórico e transferiu a redação e os escritórios do jornal para andares alugados em outro edifício no centro da cidade. A antiga torre está sendo reformada para abrigar 162 apartamentos de luxo, que serão vendidos por US$ 900 mil, para a unidade de 1 quarto, a US$ 7,6 milhões. A obra ficará pronta em 2021. O terreno comportará também 1 novo edifício corporativo de 433 metros.

A transformação da antiga sede do Chicago Tribune não é 1 caso único. “O conhecido declínio da indústria de jornais, combinado com a valorização das residências em áreas centrais tem uma consequência inusitada: a reinvenção de áreas urbanas que eram antes ocupadas por empresas de mídia”, diz o Wall Street Journal em reportagem publicada nesta 4ª feira (1.jan.2020) –eis a íntegra, para assinantes.

O Boston Herald mudou de endereço em 2012 para conter custos. Entrou em regime de recuperação judicial em 2017 e foi vendido para Digital First Media em 2018. Sua antiga sede foi transformada em uma área mista de residências, comércio e entretenimento que ficou conhecida como Ink Block (Quarteirão da Tinta). Ted Tye, sócio da National Development, responsável pelo empreendimento, disse ao Wall Street Journal que “as pessoas gostam de viver em locais que têm raízes históricas”.

Outro exemplo é o do Tampa Tribune, que funcionou por 120 anos. O jornal fechou as portas em 2016, comprado pelo rival Tampa Bay Times. Sua antiga sede foi demolida e deu origem ao Manor Riverwalk, um complexo de 400 unidades residenciais de luxo que são oferecidas para locação. Os valores vão de US$ 1.646 mensais para um estúdio a US$ 4.607 para a unidade de 3 quartos.

Fonte: Poder 360

Jornalistas são deixados para trás no

declínio do setor

Uma estimativa mostra que quase 8.000 empregos foram perdidos na mídia em 2019.

A CJR estima o número de empregos perdidos em mais de 3.100.

*por Rachel Glickhouse

“Existem muitos esforços para reforçar a mídia impressa e local, mas não existem muitas estruturas para apoiar os jornalistas que lutam com insegurança ou perda de emprego”.

Em 2019, a imprensa enfrentou novas e dolorosas rodadas de demissões e fechamentos, do BuzzFeed News ao Gannett, ao GateHouse, ao Times-Picayune, à Vice, à Splinter, entre muitos outros. Publicadoras inteiras deixaram de existir. Com cada série de demissões, os tweets coletivos e com 1 otimismo pouco convincente de jornalistas recém-desempregados faziam o coração doer.

Uma estimativa mostra que quase 8.000 empregos na mídia foram perdidos em 2019. A CJR estima o número de empregos perdidos em mais de 3.100. Testemunhei repórteres talentosos perderem os empregos e optarem por sair do jornalismo tradicional –ou da mídia como 1 todo– para que pudessem se sustentar.

Não é só que os jornalistas estão perdendo os empregos. Eles também são obrigados a trabalhar como freelancers, em regime de meio período, como contratados ou em bolsas temporárias, enquanto lutam para encontrar ou permanecer em cargos que ofereçam estabilidade e planos de saúde.

Existem muitos esforços para fortalecer a mídia impressa e local, mas não há muitas estruturas para apoiar os jornalistas que lutam contra a insegurança ou a perda de empregos. Existem, é claro, quadros de empregos, organizações de jornalismo e boletins de empregos, mas muitos dos esforços que vi foram de pessoas informais ou uma colcha de retalhos de recursos díspares.

Nos debates sobre o futuro da mídia,  foi dada mais atenção à manutenção das empresas vivas do que ao destino das pessoas que perdem seus empregos. Precisamos desesperadamente de soluções para tornar a mídia sustentável para o futuro, mas também precisamos atender às necessidades profissionais, financeiras e psicológicas de jornalistas desempregados.

Eu, pessoalmente, experimentei a turbulência desse setor –ser demitido de um emprego depois de se mudar, aceitar empregos sem benefícios e ocupar cargos com tempo limitado. E, como gerente de um projeto colaborativo de larga escala, acompanho jornalistas parceiros que mudaram de emprego, foram demitidos ou tiveram a redação fechada. Das centenas de jornalistas que trabalharam no projeto, agora existem cerca de 200 pessoas na lista de exclusão. Alguns conseguiram outros empregos no jornalismo, mas outros escolheram carreiras diferentes.

Quando as redações trocam empregados permanentemente, não é apenas prejudicial para os jornalistas ou perigoso para as comunidades locais e a democracia. Também é ruim para o ecossistema da mídia como um todo, especialmente porque o jornalismo depende cada vez mais da colaboração. Projetos como os que eu trabalho dependem de redações locais, e nossa capacidade de atingir um público maior e contar mais histórias é dificultada pelo número cada vez menor de repórteres locais. Quando se trata de colaboração, somos tão bons quanto a soma de nossas partes.

Receio que a situação não melhore em 2020. Os jornalistas continuarão perdendo seus empregos e terão que tomar decisões importantes sobre seus meios de subsistência. Eles continuarão a aceitar empregos sem segurança ou benefícios, ou tentarão viver como freelancers. Alguns jornalistas deixarão a mídia para sempre.

Ao escrever sobre a implosão da mídia digital, a colunista de mídia do Washington Post Margaret Sullivan alertou no ano passado que “o jornalismo perde uma geração de talentos diversos”. Há muito mais a ser feito para lidar com a crise no jornalismo e reconhecer que não é apenas um problema de negócios, mas também um problema de recursos humanos.

*Rachel Glickhouse é repórter no ProPublica. 

Small market media must identify specific needs for digital transformation success

At the big international news media conferences, everyone anticipates the blockbuster presentations by the well-known national and international companies that drive the industry’s digital transformation.

But not every media company is a big one, and what applies to the giants might not apply in local markets.

Small media houses need to assess their own resources and needs to create a digital strategy.

Resources are limited, audiences are smaller, and even finding qualified staff can be a problem. Small market media face their own particular challenges, and while they can learn from big companies, their issues are often secondary when global media gathers for meetings.

While larger media companies are fast becoming digital- and mobile-first organisations, local media have less revenue, less access to qualified staff, and are often still driven by print-centric organisational structures. All this impedes digital transformation.

It isn’t a question of will; most local companies have digital strategies in place. The problem is they aren’t happy with them and are having difficulties in carrying them out.

That, at least, is the experience of a group of local and regional publishers in Germany and Austria. These publishers have come together regularly over the past decade to share experiences and work on digital innovation. This think tank, called Mission:local, is run by the Institute for Media Strategies. In collaboration with INMA, it recently set out to benchmark their reader revenue strategies and approaches, identifying what needs to change in the digital age.

As with the big companies, small media have found advertising revenues from digital to be disappointing. No matter the size of the market, successful digital strategies are focusing on driving more revenue from readers through subscriptions.

The 10 companies in the recent meeting have print circulations ranging from 28,000 to 190,000 daily and digital-only subscribers ranging from 1,000 to 48,000. All of them are working on strategies to increase reader revenue in digital.

But none of them are completely satisfied with the results.

When they looked into the reasons for their dissatisfaction, several shortcomings emerged. Though reader revenue was a priority in the strategy, resources were poorly aligned with the goal; not enough staff or revenue was dedicated to acquisition and retention of digital subscribers. While local news content was already digital, print-rooted culture was still strong throughout the organisation. The news organisations also found that the expertise to exploit user data, an essential component of an audience-centric strategy, was difficult to find in small markets.

Identifying these problems was one of the outcomes of the recent workshop. The next step is to realign resources so the strategies can be better implemented.

In most traditional newspaper companies, the marketing department is responsible for acquisition and for retention. But in the digital realm, the departments responsible for content and for product and user experience increase in importance for reader acquisition and retention. Often the staff allocation is out of balance and can be rectified by putting the resources where they are needed.

Many traditional newspaper companies continue to struggle with organisational change and are still driven by the legacy of print. Publishing is still organised around print deadlines, and even the schedule of daily news meetings is built with print deadlines in mind. And perhaps most importantly, using data analytics to determine audience needs and desires is outside of traditional print culture, which relies more on “gut feeling” to make decisions. Data is central to any digital strategy.

With management commitment to change, and a realisation that print no longer needs to be at the centre of workflows and practices, this engrained culture can be replaced with one more attuned to digital needs. The starting point should be a clear strategy followed by the entire organisation — and not just editorial. This should be a holistic strategy incorporating distribution, marketing, and technology as well.

The availability of qualified staff, particularly staff adept at the deep analysis of audience data, remains a chronic problem, not only in news companies but anywhere digital has disrupted businesses. With a bigger shortage in smaller markets, some companies are turning to internal training programmes and even partnerships with local colleges and universities.

But the problem remains difficult to solve. Staff can use their new skills to find employment elsewhere, and recent graduates don’t have sufficient experience.

Small market media have their own set of needs, and identifying them and understanding how these influence strategies is the first step to success.

Source: INMA (Dietmar Schantin)

Dietmar Schantin is founder and CEO at Institute for Media Strategies in London, United Kingdom, and Graz, Austria. He can be reached at d.schantin@ifms-ltd.com or @dschantin. This post is part of the Media Leaders blog at INMA.org.

Circulação dos maiores jornais do País cresce em 2019

Impulsionados pelas assinaturas digitais, Folha de S.Paulo, O Globo e Super Notícia registraram aumento na média geral de edições

 Três dos cinco maiores jornais do País registraram crescimento na média da circulação do ano de 2019. Dados do Instituto Verificador de Comunicação (IVC) apontam que, no ano passado, a média das circulações da Folha de S.Paulo, O Globo e Super Notícia cresceu na comparação com a média anual de 2018.

Líder no segmento do País, a Folha registrou uma média mensal de 328.438 exemplares de acordo com o IVC. O número representa um aumento de 6,4% na comparação com a circulação registrada pela Folha no ano anterior. Para esse cálculo, o IVC considera a soma dos dados de circulação impressa com os de circulação digital.

Segundo colocado no ranking, o Globo registrou um aumento de 7,2% na circulação geral, em comparação com 2018, alcançando o número de 323.172 exemplares. O Super Notícia, de Minas Gerais, também ampliou sua circulação em 2019, alcançando uma média de 193.105 (3,1% superior à registrada em 2018).

Embora o Estadão tenha registrado uma ligeira queda de 0,8& na média geral de circulação em 2018, o veículo também cresceu quando se analisa somente a parte de assinaturas digitais. Nesse meio, o jornal viu sua circulação subir 5,5% em 2019 na comparação com o ano anterior.

O Zero Hora, de Porto Alegre, também teve um recuo em sua média geral de circulação (impresso + digital), que passou de 181.183 exemplares em 2018 para 163.594 no ano passado.

Veja, abaixo, a tabela que mostra a circulação média dos maiores jornais do País em 2018 e 2019:

Nos EUA, publicidade na internet triplica em uma década

Enquanto em 2009 o total investido nos meios digitais alcançava 15%, ao final de 2019 a quantia saltou para 50%, segundo a ZenithMedia

De todo o investimento em publicidade feito nos Estados Unidos, metade (precisamente 49,6%) já é destinada à internet. O dado faz parte das projeções da ZenithMedia, do Publicis Groupe, a respeito dos investimentos no mercado publicitário no último mês de 2019.

De acordo com as estimativas, os 50% restantes estão divididos entre a televisão e um grupo de outros meios diversos. Há dez anos, a fatia da internet na divisão total do bolo publicitário alcançava apenas 15%, número bem inferior ao percentual investido na TV e em jornais.

A importância da TV no total de investimentos publicitários ainda é grande, embora sua fatia tenha encolhido nos últimos tempos. Há dez anos, 35% de todo o valor investido em publicidade nos Estados Unidos ia para emissoras de TV. No final de 2019, essa fatia era de 27,7%, segundo a ZenithMedia.

Já a mídia out-of-home manteve-se no patamar dos anos anteriores, angariando pouco menos de 5% do total dos investimentos publicitários.

A mídia impressa, enquanto isso, vem seguindo uma trajetória de declínio. Há dez anos, as verbas investidas em jornais e revistas, somadas, correspondiam a 34% dos investimentos em publicitários dos Estados Unidos (no início dá década de 1990, esse número chegava a 50%). Ao final do ano passado, o volume investido em publicidade em jornais e revistas correspondia a 11% do total, quantia que deve encolher ainda mais nos próximos anos, segundo as estimativas da consultoria.

(Crédito: Advertising Age/ZenithMedia)

Fonte: Meio&Mensagem

2020: The year publishers regain control of their platforms

2020 will be the year news publishers begin taking control of the platform on which their news is published. 

This means publishers’ owned and operated platforms will become the main or only place for news publication at the cost of news distribution on social and distributed platforms such as Facebook and YouTube. Perhaps more importantly, it means publishers will house key parts of the tech stack that support the production, publication, and analysis of news on their own platforms.

This will enable a differentiated and better experience for their journalism.

This post outlines why news publishers are beginning to take control of their platforms, what taking control entails, and how this sets the stage for competition among publishers in the 2020s.

Why are news publishers taking back control of their platforms?

The efforts to regain control of news publishing platforms is the culmination of well-known trends that have been growing over a number of years. The most important trends are:

The breakdown of the relationship between news publishers and social media. In the past decade, the promise of reach and clicks enticed news publishers to build a massive presence on social and distributed media platforms such as Facebook and YouTube. However, in recent years, news decreased in prominence in the algorithms controlling social content feeds. Also, media companies realised social platforms offer reach with minimal revenue. Both factors caused the relationship between publishers and social giants to sour.

With no clear outlook for change, news publishers en masse are now demoting social and distributed media to marketing channels, focusing instead on their own platforms.

The turn to paid-for journalism. In recent years, most legacy news publishers changed their revenue model from purely advertising funded (aka “free”) to hybrid (freemium or metered models) to almost all paid (hard paywall). This change was fueled by the fact that digital advertising is a volume game and the realisation that users are willing to pay for digital news (albeit, as of now, significantly less than newspaper buyers were).

As a consequence, news publishers are seeking to build deeper relationships with paying subscribers, which is best done on a platform allowing publishers to own the customer relationship and control the experience of the news content.

Growing user expectations. The stars of digital media are now widely used players such as Netflix, Hulu, Spotify, and Apple Music. These offerings focus on entertainment content and, at most, compete indirectly with news publishers.

However, the content these players offer is served on increasingly polished and engaging platforms with an often highly personalised user experience that makes most news Web sites and apps pale in comparison. With growing user expectations, news publishers realise their users expect an increasingly seamless and engaging experience of their journalism, in particular when they are asked to pay. As shown by the stars of digital media mentioned above, creating such a user experience requires direct control of the platform on which content is offered.

What does taking control of the news publishing platform entail?

Medium-sized or large legacy news publishers have had in-house engineers maintaining and developing the systems that power their Web sites and apps since the 2000s. However, most legacy news publishers have sourced as much as possible from tech firms, insisting media companies do good journalism while others do good tech. This means media companies ceded control of most key assets related to their news publishing platform (including user data) to third parties.

2020 marks the year this begins to change. A part of the change will be publishers reserving news content for their own platforms while demoting social and distributed media to marketing channels containing only teasers for content and links to news stories behind paywalls. More importantly, publishers will begin housing some or all of the assets that make up their own publishing platforms.

A few ambitious frontrunners have taken this to the extreme by bringing their publishing platforms in-house (almost) end-to-end. Examples include Schibsted (Schibsted Publishing Platform) and the Washington Post Company (Arc), the latter of which began selling its platform to other publishers in 2019. Other publishers, such as Ringier and JP/Politikens Hus, aim to take control of user data by building in-house capacity for collecting and using first-party data, which is increasingly important in creating personalised and engaging news content and advertising experiences.

Yet other publishers are investing in building better journalism experiences by strengthening the relationship between news content and technology. One example is JoLab, a collaboration between Norwegian publishers, which opens January 2020 and focuses on visualisation, graphics, Augmented and Virtual Reality, and Artificial Intelligence.

The commonality among all these examples is that they involve a definition extension of what it means to be a news publisher from journalism to journalism and platform. Only a few publishers will follow in the footsteps of ambitious frontrunners such as Schibsted and The Washington Post and bring their entire publishing platform in house.

However, mainstream news publishers will seek to take control of the parts of their platforms necessary for providing a competitive journalism experience in the 2020s. With regard to news, this experience will be less social and more paid, and user expectations are now widely set due to digital entertainment offerings.

What are the strategic implications for competition among news publishers in the 2020s?

The increased focus on controlling the platform on which their news is published does not change the fundamental fact of news publishing: Content is king. However, it signals that the journalism experience publishers’ own platforms provide will become an additional value driver and source of competitive advantage.

This has several strategic implications that will shape competition among news publishers in the 2020s.

When the platform becomes an additional value driver, investing in platform improvement allows news publishers to grow their subscriber base and increase prices. This does not imply, however, that platform improvements allow news publishers to compete with Netflix or Disney+. Content is still king, and news publishers can strive to provide a seamless and engaging experience of journalism to become a leader among news publishers. Competing with the best video-streaming providers requires investing billions in entertainment content.

When news publishers take control of the key assets supporting their platform, they also regain control of lost steps in the news publishing value chain. Accordingly, developing the ability to collect and use first-party data decreases dependence on providers of third-party data, while demoting social and distributed media to marketing channels increases control over news distribution. Taking back control of steps in the value chain can be costly (i.e. investments in data scientists or lost traffic from social media) but will, if successful, allow news publishers to capture more of the value they create.

Finally, when a news publisher’s own platform becomes a source of differentiation and competitive advantage, it must be nurtured and protected to stay ahead. Accordingly, publishers who fail to take control over key platform assets will be weakened in competition with the publishers who succeed.

This is good news for global media brands owned by tech giants such as The Washington Post that have resources and access to high-quality competencies in engineering, design, and AI. It should also be good news for national leaders in smaller media markets, which have greater capacity to develop their platforms than their national competitors. However, it might be another piece of bad news for small, local news publishers who struggle to find a solid model for their digital afterlife.

About Kasper Lindskow

Kasper Lindskow is head of strategy and business development at Ekstra Bladet, a media brand in JP/Politikens Hus in Copenhagen, Denmark. He can be reached at kasper.lindskow@eb.dk or @lindskow.

Fonte: INMA